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6 costos ocultos de grandes proyectos de cascadas

6 Costos Ocultos De Grandes Proyectos De Cascadas

Contenido:

Cuando se le ocurre una buena idea, desea lanzarla a los clientes lo antes posible. Durante años, los equipos de marketing, servicios al cliente y productos han estado presionando para obtener tiempos de respuesta cada vez más rápidos.

Y los departamentos de TI también quieren aumentar la velocidad, pero a menudo se ven obstaculizados por la forma de trabajar.

Hace poco estuve hablando con el jefe de entrega de una organización que dijo que quiere pasar a versiones ágiles. Ha estado presionando a sus equipos para que dividan los grandes proyectos en lanzamientos más pequeños para que el valor se pueda entregar rápidamente, pero el costo de la entrega comenzó a aumentar y, según él, «se volvió prohibitivo».

El problema es que el costo solo se mide de una manera: el costo de entrega de un solo proyecto. Pero nada sucede de forma aislada, por lo que para medir el costo real debe tener en cuenta los costos en toda la cartera. Lo que me lleva a los 6 costos ocultos de los grandes proyectos.

1. Construyendo la cosa equivocada

Comenzaremos con el mayor costo. Sí, puede costar un poco más lanzar con más frecuencia, pero ¿cuánto podrías ahorrar al saber que estás en el camino equivocado y cambiar tu enfoque antes de construir algo incorrecto?

Hasta 66% de las características no entregan el valor esperado, por lo que, incluso sin ninguno de los costos ocultos adicionales, esto por sí solo es suficiente para justificar la inversión adicional.

2. Costo de mantenimiento

El costo de mantenimiento se refiere a los ingresos/valor que la empresa está perdiendo al no lanzar características del producto o correcciones que están listas para ser lanzadas.

Cuando se aprueba un proyecto, normalmente tiene un rendimiento que es un múltiplo de la inversión: el valor comercial supera con creces el costo de implementación. Por lo tanto, incluso si tiene que aumentar ligeramente el costo de la entrega, es probable que el lanzamiento anticipado signifique que el negocio está mejor.

3. Costos de fusión

Los proyectos no suceden de forma aislada. En la empresa en la que estoy actualmente, por ejemplo, hay más de 60 proyectos en ejecución al mismo tiempo. Esto significa que existe una necesidad constante de fusionar los cambios de código de los proyectos que se están entregando ahora en proyectos de ejecución prolongada.

Cada fusión conlleva un riesgo, pero las fusiones más grandes tienen un riesgo exponencialmente mayor, lo que da como resultado que los costos de fusión aumenten exponencialmente con el tamaño y la duración del proyecto.

4. Costos de demora

Otro problema que puede ocurrir es la aplicación prematura de la dependencia. Supongamos que desea comenzar un nuevo proyecto y cree que llevará 6 meses entregarlo.

Ya hay otro proyecto en vuelo que se pondrá en marcha dentro de 5 meses, por lo que tiene sentido construir sus cambios en una rama del código de proyectos anteriores. Esto reduce el costo combinado anterior, pero si el proyecto anterior se retrasa, también se retrasará.

5. Costos de bloqueo

Con las arquitecturas monolíticas, que siguen siendo la norma, solo hay una configuración de código e infraestructura en producción, por lo que solo un proyecto puede estar en camino a la producción en un momento dado.

Esto significa que otros proyectos deben hacer cola detrás de él. Los proyectos más grandes tienen rutas más largas para duraciones de producción que bloquean el lanzamiento de otros proyectos.

Planificación-Costos-De-Cascada-Proyecto

6. Costos de planificación

Cuando las organizaciones ejecutan muchos proyectos, a menudo se programan muy cerca unos de otros para aprovechar las ventanas de lanzamiento limitadas en toda la cartera.

Esto hace que cualquier retraso en el proyecto tenga un efecto en cascada en los proyectos posteriores. Me refiero al caos resultante como planificación circular; alinee todas las variables para generar un plan que funcione, comience de nuevo cuando una dependencia falle y repita continuamente hasta que finalmente la suelte.

Una vez que tenga en cuenta la cantidad de proyectos en la cartera y la planificación, la administración de recursos y los gastos generales de comunicación, el costo de un retraso en un solo proyecto se multiplica rápidamente.

7-(más o menos). Solicitudes de cambio

Las solicitudes de cambio son obvias, pero tienen un costo polémico. Cuanto más grande sea el proyecto, más solicitudes de cambio se requerirán en el camino. Esto es tan aceptado que muchas empresas incluyen la contingencia de solicitud de cambio en la planificación de su proyecto.

El problema con este costo es que no es solo la solicitud de cambio, es el tiempo de análisis, el tiempo de aprobación y el tiempo de reelaboración. Si bien esto es significativamente más costoso en los proyectos Waterfall, lo dejé porque los proyectos ágiles también enfrentan cambios.

¿Cómo podemos reducir estos costos?

La mayoría de los costos están relacionados con el tamaño del proyecto. Los proyectos más pequeños reducen estos costos porque las funciones se lanzan tan pronto como se desarrollan, las fusiones se vuelven más pequeñas, el riesgo de demoras se reduce y la tubería permanece abierta.

El contraargumento es que el costo de las pruebas de regresión aumenta porque debe asegurarse de probar todo en cada versión pequeña.

Dados los numerosos beneficios de los lanzamientos pequeños, el enfoque debe cambiar para hacer menos proyectos (y, por lo tanto, menos pruebas de regresión) para reducir el costo de las pruebas de regresión.

El desafío es que los procesos que están arraigados en muchas organizaciones tienen un sesgo hacia los grandes proyectos, como es el caso de la empresa que mencioné al principio. Si queremos hacer cumplir proyectos más pequeños, debemos introducir «funciones forzadas» que rompan con los viejos hábitos. Hay dos tipos de funciones de forzado que podemos usar:

1. Reglamento

Imagínese si solo pudiera pasar una semana en su camino hacia la producción. ¿Qué impacto tendría eso en sus proyectos? Para completar sus pruebas de regresión, debe invertir en automatización o realizar pruebas basadas en riesgos. Una vez que se entreguen estas mejoras y todos se adhieran al límite de una semana, puede reducir el límite de tiempo a 2 días, lo que desencadenará una mayor innovación.

2. Impuestos

Básicamente, necesitamos hacer visibles los costos de la forma en que estamos trabajando o seguirán siendo ignorados. Los impuestos son una gran manera de lograr este objetivo. Un impuesto que aumenta exponencialmente de acuerdo con la duración de un proyecto hace que el costo de entrega esté más en línea con sus costos reales. El resultado será que la gente comenzará a pedir proyectos más pequeños, o en los casos en los que tenga que hacer un proyecto grande, el «impuesto» financiará la tecnología necesaria y las mejoras en las formas de trabajar para que los proyectos futuros no se vean afectados. tan caro Cualquier resultado permite proyectos más pequeños.

La maldición de obtener lo que pides

Hacer que los proyectos sean más pequeños y fáciles de lanzar permite el cambio de toda la industria hacia los equipos de productos, que esencialmente eliminan el concepto de proyectos por completo.

Los equipos lanzan continuamente pequeñas iteraciones y realizan mejoras constantes en los sistemas que cuidan. Esta es una estructura mucho mejor para los resultados comerciales porque puede probar ideas rápidamente y cambiarlas cuando sea necesario.

La desventaja es que esto es mucho más complicado para los vendedores u otros representantes comerciales. No puedes dejar las ideas en manos de otra persona para que las implemente.

Debe compartir sus objetivos con los equipos de productos y trabajar con ellos continuamente, mientras prueba nuevos experimentos para ver qué funciona y qué no. Si bien hay mucha más inversión en su nombre, es realmente estimulante ver que las ideas se convierten rápidamente en realidad.


Si está interesado en obtener más información, consulte UXDX que se enfoca en ayudar a las empresas a cambiar de proyectos tradicionales en cascada a equipos de productos multifuncionales.